Модель Коттера
Подход Джона Коттера к процессу управления изменениями является одним из самых популярных как на Западе, так и в нашей стране.
Сам Джон Коттер - один из самых опытных специалистов в области управления изменениями. Он несколько десятилетий наблюдал за организациями, пытающимися с помощью изменений (внедрение программ управления качеством, реинжинирг, реструктуризация, оптимизация размеров бизнеса, совершенствование корпоративной культуры и пр.) повысить свои конкурентные преимущества.
По итогам был сделан вывод о том, что процесс изменений происходит в несколько последовательных этапов, которые подробно изложены в его книге "Впереди перемен". Нарушение этой последовательности или отказ от какого-то из этапов приводит к иллюзии быстрых изменений, но уводит от желаемого результата.
Основные ошибки при управлении изменениями
Во время проведения процесса изменений важно обратить внимание на следующие ошибки, которые можно совершить:
Избыточная самоуспокоенность или наивный энтузиазм
В случае, когда сотрудники и руководители не видят острой необходимости что-то менять, и нет понимания, что нужно срочно действовать, сотрудники не хотят прилагать дополнительные усилия, и перемены пробуксовывают.
Обратная ситуация, когда сотрудники излишне оптимистичны по поводу перемен и начинают процессы без достаточного анализа. Это тоже может привести к плачевным результатам.
Блокирование нового видения препятствиями
Реальность - это восприятие людей, их мнение об окружающем мире. Большинство препятствий находятся лишь в воображении. У разных сотрудников картинка реальности будет отличаться. А успех внедрения изменений зависит от их настроя и решимости. Чтобы устранить воображаемые препятствия и быть примером для сотрудников, руководителю необходимо освоить главную компетенцию - управление собой.
Неумение создать достаточно влиятельную команду реформаторов
Для успешных изменений требуется команда, которая обладает достаточным профессионализмом, полномочиями, доступом к информации и авторитетом для остальных сотрудников. Кроме того, важно, чтобы это была именно команда, а не группа под руководством авторитарного собственника или генерального директора, который будет заставлять сотрудников следовать предлагаемым изменениям, а в ответ будет получать только сопротивление.
Отсутствие ощутимых быстрых успехов
Организационные перемены не бывают быстрыми. В то же время люди не готовы долго ждать и мириться с неудобствами внедрения изменений. В этом случае руководителю важно ставить промежуточные точки достижения результатов, чтобы у сотрудников были четкие системы отсчета и не снижалась мотивация достижений.
Неумение реалистично взглянуть на задачи изменений.
Если сотрудники не видят общей цели и задачи преобразований, то не смогут ничего решить самостоятельно, без долгих обсуждений.
Стратегия изменений должна вдохновлять людей. Секрет успеха изменений в людях, а не в методах.
Досрочное празднование победы
Важно праздновать промежуточные победы, но главное - не выдавать их за конечный результат и не расслабляться.
Недостаток информации и позднее доведение ее до людей
Недостаток информации приводит к недоверию и скептицизму в отношении перемен со стороны компании.
Если слова руководителей противоречат их делам, то это самый быстрый способ дискредитировать изменения.
Изменения не становятся частью корпоративной культуры
Чтобы изменения укоренились в компании, люди должны понимать, как они улучшат работу фирмы и сотрудников.
Перемены должны возглавить новые управленцы или те, кто в них уверены на 100%. Если руководитель, стоящий во главе перемен, уйдет в середине процесса, то он так и не будет завершен.